Het model voor participerend leiderschap, Vroom en Yetton

Zodat de organisatie Wanneer het zijn doelstellingen bereikt, is het essentieel dat de informatie op het juiste moment de juiste centra bereikt waar de noodzakelijke beslissingen moeten worden genomen. De fundamentele beslissingen van het management zijn wat te beslissen, wie moet beslissen, hoe te beslissen en afhankelijk van wat. De essentie van besluitvorming bestaat uit het formuleren van alternatieve handelwijzen en de keuze tussen alternatieven na een evaluatie van hun effectiviteit bij het bereiken van de doelstellingen

de participatief leiderschapsmodel van Vroom en Yetton (1973) relateert leiderschapsgedrag en participatie voor besluitvorming. Op basis van de erkenning dat taakstructuren verschillende eisen stellen aan routineactiviteiten en niet-routinematige activiteiten, moet het gedrag van de leider zich aanpassen aan het type structuur van de taak. Model dat normatief is en voorziet in een reeks opeenvolgende regels die de vorm en hoeveelheid van deelname aan de besluitvorming bepalen, afhankelijk van de verschillende soorten situaties. Vertegenwoordigt een beslissingsboom met 8 onvoorziene gebeurtenissen en 5 alternatieve leiderschapsstijlen.

A. Aannames.

1. Het gedrag van de leider moet worden gespecificeerd zonder dubbelzinnigheid.
2. Geen enkele methode van leiderschap is van toepassing op alle situaties.
3. De meest geschikte eenheid voor de analyse van de situatie is het specifieke probleem dat moet worden opgelost en de context waarin het zich voordoet.
4. De leiderschapsmethode die in een situatie wordt gebruikt, mag de methode of stijl die in anderen wordt gebruikt niet beperken. Een.
5. Er is een bepaalde nº van discrete sociale processen waardoor organisatorische problemen kunnen worden opgelost en deze processen variëren in termen van de potentiële hoeveelheid participatie van ondergeschikten in de oplossing van problemen. De keuze kan door de leider worden gemaakt.
6. Leiderschapsmethoden variëren met de nº van ondergeschikten die door de situatie worden getroffen.

De 5 leiderschapsstijlen worden vastgesteld op basis van de mate van participatie van de ondergeschikten en worden toegepast op basis van de situatie. In sommige situaties moet de leider het probleem oplossen of de beslissing voor zichzelf nemen, waarbij de informatie op dit moment wordt gebruikt.

In andere situaties moet u de nodige informatie van uw ondergeschikten verkrijgen voordat u zelf de oplossing voor het probleem bepaalt. Het kan ook gebeuren dat de leider individueel naar het probleem kijkt met zijn ondergeschikten en om zijn ideeën vraagt, maar ze niet bij elkaar brengt om het probleem te bestuderen. Vervolgens neemt hij de beslissing, die al dan niet de suggesties van de ondergeschikten weergeeft. In andere gevallen raadpleegt de leider het probleem met zijn ondergeschikten als een groep en verzamelt ideeën en suggesties. Vervolgens neemt het een beslissing die al dan niet de suggesties van die ondergeschikten weerspiegelt.

De hoogste mate van participatie vindt plaats wanneer de leider het probleem als groep bij zijn ondergeschikten raadpleegt en samen alternatieven genereert en evalueert en probeert tot een akkoord (consensus) over de situatie te komen. Naast deze soorten gedifferentieerd leiderschap afhankelijk van de mate van deelname van de ondergeschikten, neemt het model verschillende alternatieven aan die de karakterisering van het probleem van de situatie mogelijk maken dat moet worden opgelost. Afhankelijk van de specifieke contingenties van elke situatie, kan de leider het leiderschapsgedrag en de mate van deelname van een beslissingsboom selecteren. Variabelen bij het vaststellen van alternatieven:

• De graad van informatie van de leider om een ​​beslissing van hoge kwaliteit voor zichzelf te maken,
• de graad van ervaring van de leider in het maken van een kwalitatief hoogstaande beslissing voor zichzelf,
• mate van informatie die ondergeschikten gezamenlijk een beslissing van hoge kwaliteit moeten genereren,
• structuur van het probleem,
• mate van acceptatie van de beslissing van de ondergeschikten, de eerdere waarschijnlijkheid dat de autocratische beslissing van de leider acceptatie ontvangt van de ondergeschikten,
• mate van motivatie van ondergeschikten om de expliciete organisatiedoelstellingen in het probleem te bereiken,
• waarschijnlijkheid dat ondergeschikten conflicteren over verschillen in hun voorkeursoplossingen.

Leiders gebruiken participatieve methoden bij: de kwaliteit van de beslissing is belangrijk, is het belangrijk dat ondergeschikten te accepteren de beslissing en is het onwaarschijnlijk dat dit gebeurt als ze niet mogen een aandeel in de beslissing, zou je aannemen dat ondergeschikten meer aandacht besteden om de doelstellingen van de groep naar eigen voorkeur te bereiken. Onderzoek naar leiderschap zou zich moeten concentreren op de situatie in plaats van op de persoon.

Voor Vroom en Yetton leiders zijn niet rigide, maar passen hun stijl aan in verschillende situaties. Theorieën van onvoorziene omstandigheden suggereren dat effectief leiderschap een functie is van: de plaats die de leider inneemt in de organisatie, het type taak dat moet worden uitgevoerd, de persoonlijkheidsattributen van de leider en ondergeschikten, van een bepaalde nº van factoren die verband houden met de acceptatie en afhankelijkheid van ondergeschikten van de leider. Theorieën van contingentie blijven het belangrijkste paradigma dat het landschap van leiderschapsstudies domineert. Alternatieve theoretische posities zijn naast kritieke posities verschenen. Verschillende onderzoeken wijzen op de noodzaak om de oorzaken van het gedrag van de leider te bestuderen en niet alleen de effecten ervan.

Besluitvorming

Ze houden verband met het oplossen van problemen. Conceptuele modellen bij de besluitvorming Ze zijn ontwikkeld vanuit twee verschillende perspectieven: Normatieve modellen, als beslissingen moeten worden genomen en aan welke voorwaarden moet daarin worden voldaan. Ze zijn ontwikkeld door economen, analisten, wiskundigen. Ze zijn vertrokken van een volledig rationele man die samenvalt met de beschrijving van de 'economische man' van de klassieke theorie. Beschrijvende modellen, Ze proberen het gedrag van de besluitvormers te simuleren in de soorten problemen waarop het model wordt toegepast. Ontwikkeld door psychologen.

Ze vertrekken van "de administratieve man" die meer rekening houdt met empirische verschijnselen bij het nemen van beslissingen. "De economische man" Normatief model dat de keuze van de beslissing optimaliseert. De beslisser doet dat optimale selecties in een zeer specifieke en duidelijk omschreven omgeving. De economische mens wordt verondersteld: hij is volledig geïnformeerd, hij is oneindig gevoelig voor veranderingen in de situatie, hij maakt volledig rationele keuzes. Hun gedrag zou worden beschreven door: Ken alle relevante alternatieven voor de situatie. De theorie legt niet uit hoe de alternatieven worden verkregen. Ken de consequenties die samengaan met elk alternatief, deze kennis kan van drie soorten zijn: in situaties van zekerheid, volledige en nauwkeurige kennis van de consequenties van elk alternatief.

In situaties van risico, kent de consequenties van elk alternatief die elkaar uitsluiten, en de waarschijnlijkheid van optreden van elk van hen. In situaties van onzekerheid, hij kent de gevolgen maar niet zijn kansen. Ze hebben een utiliteitsfunctie, dat wil zeggen, een managementvoorkeur, of een hiërarchie tussen alle mogelijke gevolgen, gerangschikt van de meesten naar de minst geprefereerde. Selecteer het alternatief dat leidt tot de gewenste groep gevolgen, rekening houdend met de kenmerken van de situatie: in het geval van zekerheid is het te selecteren alternatief duidelijk uit het pand.

In geval van risico geeft een rationele selectie het alternatief aan waarvoor de verwachte compensatie groter is, afhankelijk van de kans dat elke groep gevolgen zich voordoet. In het geval van onzekerheid is de volledig rationele keuze problematisch, maar kunnen regels zoals het "minimumrisico" worden gebruikt, waarbij wordt gekozen voor een "slechtste groep gevolgen" die beter is dan die van de anderen. Dit model is gebaseerd op drie aannames waaraan nauwelijks wordt voldaan: alle relevante alternatieven worden aan de beslissingsnemer gegeven. Alle consequenties voor elk alternatief zijn bekend. De rationele mens heeft een volledige ordening van vergelijkingen volgens het nut voor alle mogelijke groepen van gevolgen.

"De administratieve man"

Beschrijvend model van besluitvorming. Simon, is een van de critici van het economische model van de mens gelooft dat mensen niet zo rationeel zijn. De bestuurlijke man neemt beslissingen op basis van beperkte rationaliteit, feiten en waarden, zoekt bevredigende resultaten in plaats van optimale oplossingen, in veel gevallen worden ze in samenwerking met anderen aangenomen. Feiten en waarden bij het nemen van beslissingen, de beslissingen impliceren, samen met de feitelijke vragen, andere van waarde. Het antwoord op het eerste moet empirisch kunnen worden bepaald en de reactie van het laatste hangt af van het waardesysteem van het individu. Sommige beslissingen richten zich vooral op feitenkennis en anderen op waardevraagstukken. Wanneer beslissingen de uiteindelijke doelen proberen te bepalen, de we zullen "waardeoordelen" noemen, wanneer ze het bereiken van dergelijke doeleinden impliceren, zullen we het noemen "feiten proeven". Het gedrag is finalistisch, geleid door doelen naar algemene doelstellingen en is rationeel bij het kiezen van alternatieven om hun doelen te kiezen. Rationaliteit is geïnteresseerd in de constructie van middelgrote ketens en is beperkt in het nemen van beslissingen door elementen van waarde.

Beperkte rationaliteit, rationaliteit wordt beperkt door de psychologische kenmerken van het onderwerp. De capaciteit van informatieverwerking is eindig en dit conditioneert de besluitvorming. Bij beslissingen moet het onderwerp, in plaats van alle alternatieven te kennen, deze via een zoekopdracht ontdekken. Deze zoektocht wordt gestimuleerd wanneer de doelstellingen niet worden bereikt en wordt voortgezet totdat een alternatief wordt gevonden dat goed genoeg is om aan de doelstellingen te voldoen. Het onderwerp moet kunnen anticiperen op of anticiperen op de gevolgen van dat alternatief en het vergelijken met die van de anderen. Er zijn beperkingen die een grondige kennis van alle gevolgen verhinderen. De centrale sleutel tot deze kwestie is de aandachtsspanne van het onderwerp en aangezien dit is beperkt, theorieën van begrensde rationaliteit gebaseerd op de locatie van de zorg, volgens welke het onderwerp is niet gericht op optimale oplossingen, maar blijf kijken totdat je er een vindt die bevredigend is.

Bevredigende beslissingen vs. optimale beslissingen, er zijn ook beperkingen vanwege het gebrek aan capaciteit om alle relevante gegevens te verwerken en te berekenen, om alle optimale gegevens te verkrijgen. De bestuurlijke man gaat alleen verder in zijn zoekproces totdat hij een alternatief vindt dat voldoet aan het minimum in verhouding tot de waarden die hij probeert te bereiken; eenmaal gevonden, is het zeer waarschijnlijk dat u de zoekopdracht stopt. De optimalisatie van het hulpprogramma is constant in de tijd. Als het zoeken naar een acceptabel alternatief al geruime tijd mislukt, verlaagt de beslissingsmaker het minimum dat is vastgesteld door eerder afgekeurde alternatieven te accepteren.

Het concept van een bevredigende beslissing hangt samen met het niveau van aspiratie. De behoefte aan een administratieve theorie ligt in het feit dat er in de praktijk grenzen zijn aan de menselijke rationaliteit en dat deze limieten niet statisch zijn, maar afhankelijk zijn van de organisatorische omgeving waarin de beslissingen plaatsvinden. Een benadering vergelijkbaar met die van Simon is de theorie van het incrementalisme geformuleerd door Braybrooke en Lindblom: beslissingen neigen incrementeel te zijn, eerder dan gebaseerd op een reeks duidelijk gedefinieerde doelstellingen vanaf het begin.

De beslisser neemt opeenvolgende gedeeltelijke beslissingen die proberen te reageren op externe druk. Zij staan ​​op de geleidelijke aanpassing van aanvaardbare niveaus op basis van de resultaten van eerdere beslissingen. Het introduceert het feit dat veel beslissingen geen producten zijn van de mentale en gedragsmatige activiteit van een enkel onderwerp, maar van meerdere.

Collectieve beslissingen, een beslissing is vaak afhankelijk van twee of meer mensen, een zaak die moeilijk te verklaren is uit de theorie van de economische mens. Verschillende leden kunnen verschillende minima hebben om een ​​alternatief als voldoende te accepteren. Een unaniem besluit zal alternatieven analyseren tot het vinden van een die de tevredenheid van de minimum niveaus van alle leden mogelijk maakt. Een meerderheidsbesluit zal alternatieven overwegen tot het vinden van een die aan de minimumverwachtingen van de meeste leden voldoet.