Kennismanagement (CG) in organisaties

Vanaf het einde van de 20ste eeuw tot heden, kennis is de belangrijkste bron van economische welvaartcreatie. Er is overwogen dat de belangrijkste bron van concurrentievoordelen van een organisatie ligt in wat het weet, in hoe het gebruikt wat het weet en in het vermogen om nieuwe dingen te leren (Barney, 1991).

Uitgaande van deze opvatting van kennis als een bron van rijkdom, is onze tijd gedoopt zoals kennismaatschappij (Viedma, 2001). Welke implicaties heeft dit in de wereld van organisaties?

Kennis en concurrentievermogen beheren

Om hun concurrentievoordeel te behouden, moeten organisaties een strategie opstellen. Het uitgangspunt voor het formuleren van deze strategie is het identificeren en beoordelen van de middelen en capaciteiten die beschikbaar zijn in de organisatie. Deze middelen kunnen zijn: tastbaar (producten, inkomen), immaterieel (cultuur) en menselijk kapitaal (kennis, vaardigheden en capaciteiten).

Niet alle kennis van een organisatie wordt een bron van duurzaam concurrentievoordeel; het zijn alleen diegenen die bijdragen aan het genereren van economische waarde. Hier wordt kennis ook begrepen als vaardigheden, ervaring, gecontextualiseerde informatie, waarden, attitudes, weet hoe, enz., waarvan de verzameling essentiële kennis of 'kerncompetenties' is genoemd (Viedma, 2001).

Kennis als een individuele troef

Het is belangrijk om aan te geven dat kennis zich vooral in mensen bevindt. Het is een individuele asset die voornamelijk wordt ontwikkeld door middel van leren.

In de huidige context, die veeleisender en dynamischer is dan enig ander voorafgaand tijdperk, moeten organisaties die kennis naar voren brengen om er een gemeenschappelijk goed van te maken en te beheersen. In de afgelopen decennia is er een nieuwe trend begonnen, zowel op onderzoeks- als op operationeel niveau, die gericht is op het bereiken van dit doel: Kennisbeheer (GC).

Uitgaand van het uitgangspunt dat kennis bij het individu huist, wordt CG begrepen als een transformerend proces van een dergelijk individueel actief in een organisatorisch actief. Om dit proces te laten plaatsvinden met succes is van essentieel belang dat er een compromis tussen alle leden van de organisatie, een goede verspreiding van kennis en de succesvolle integratie van processen en systemen die nodig zijn om deze kennis te bereiken, wordt geïnstitutionaliseerd en over de leden te blijven.

De GC is van fundamenteel belang voor het aanpassingsvermogen van organisaties, hun overleving en concurrentievermogen in omgevingen waar verandering snel, groeiend en discontinu is. In het GC treden mensen, organisatiesystemen en informatie- en communicatietechnologie synergetisch op.

Kennismanagement als een discipline

De GC is een jonge en veelbelovende discipline gericht op het bevorderen van innovatie en concurrentievoordeel van die organisaties die integreren in hun operationele en bedrijfsprocesactiviteiten om kennis vast te leggen, te documenteren, te recupereren en opnieuw te gebruiken, alsook om deze te creëren, over te dragen en uit te wisselen (Dayan and Evan, 2006).

Kennisbeheer is niet alleen van invloed op bedrijfsorganisaties, het is ook belangrijk in de onderzoekspraktijk, op een wetenschappelijk niveau. Het is een breed en complex concept, multi-dimensionale, onderling samenhangende activiteiten (identificatie, creatie, ontwikkeling, uitwisseling, de verwerking, het behoud, vernieuwing, verspreiding, toepassing, enz.), Die een waardevolle aanwinst voor het bedrijf, kennis te genereren (Lloria, 2008).

Onderzoek naar kennismanagement

Het onderzoek in GC is benaderd vanuit verschillende disciplines. Zo zijn er studies die bijvoorbeeld afkomstig zijn uit de psychologie, sociologie, economie, engineering, computerwetenschappen of beheer.

Elke bijdrage van deze gebieden heeft gediend om ontdekkingen over verschillende aspecten te bieden van Knowledge Management, maar tot nu toe is er geen alomvattend verklarend universeel raamwerk bereikt, noch voor een specifiek domein. Hieruit volgt dat een interdisciplinair onderzoek nodig is, meer dan onderzoeksactiviteiten gericht op een enkel kennisgebied (Nonaka en Teece, 2001).

Wat is GC en wat niet??

GC is een proces:

1. Continu management dat dient voor (Quintas et al., 1997)

• Ken de huidige en opkomende behoeften
• Identificeer en exploiteer de opgedane kennis
• Ontwikkel nieuwe kansen in de organisatie

2. Faciliteer kennisstromen en deel dit om de individuele en collectieve productiviteit te verbeteren (Guns and Välikangas, 1998)

3. Dynamisch omzetten onnadenkende reflectieve praktijk, zodat: (a) brengt de regels voor de uitoefening van de activiteiten (b) helpt de vorm van de collectieve begrip en (c) bevordert het ontstaan ​​van heuristische kennis (Tsoukas en Vladimirou, 2001)

Processen en fasen van de GC

Er zijn auteurs die drie soorten processen in CG onderscheiden (Argote et al., 2003):

• Creëren of ontwikkelen van nieuwe kennis
• Behoud van kennis
• Kennisoverdracht

Lehaney en collega's (2004) bepalen de GC als "systematische organisatie, (...), met de doelstellingen en mechanismen passende feedback onder de controle van een (publieke of private) sector dat de oprichting, het behoud, het delen, identificatie faciliteert, verwerving, gebruik en meting van informatie en nieuwe ideeën, om strategische doelstellingen te bereiken, (...), die onderworpen zijn aan financiële, juridische, financiële, politieke, technische, culturele en sociale beperkingen. "

GC moet niet worden verward met informatiebeheer of technologiebeheer dat het ondersteunt. Het is ook niet hetzelfde als talentmanagement. Kennis en het management ervan vereisen menselijke tussenkomst en, in die zin, is leren en stilzwijgende kennis van fundamenteel belang in dit proces. Informatietechnologie is slechts een ondersteuning van het hele proces, maar het is niet het uiteindelijke doel van GC (Martín y Casadesús, 1999).

Bibliografische referenties:

• Barney, J. (1991). Vaste middelen en competitief concurrentievoordeel. Journal of Management, 17 (1), 99-120.
• Dayan, R., & Evans, S. (2006). KM je weg naar CMMI. Journal of Knowledge Management, 10 (1), 69-80.
• Guns, W., & Välikangas, L. (1998). Rethinking knowledge work: waarde creëren door idiosyncratische kennis. Journal of Knowledge Management, 1 (4), 287-293.
• Lehaney, B., Coakes, E., & Gillian, J. (2004). Beyond Knowledge Management. Londen: Idea Group Publishing.
• Lloria, B. (2008). Een overzicht van de belangrijkste aproaches voor kennismanagement. Konwledge Management Research & Practice, 6, 77-89.
• Martín, C. (2000). De 7 cybertrends van de 21e eeuw. Madrid: McGraw Hill.
• Nonaka, I., & Teece, D. (2001). Onderzoeksrichtingen voor kennismanagement. In I. Nonaka, & D. Teece (Edits.), Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization (pp. 330-335). Londen: Sage.
• Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997). Kennismanagement: een strategische agenda. Lange-afstandsplanning, 30 (3), 385-391.
• Tsoukas, H., & Vladimirou, E. (2001). Wat is de organisatorische kennis? Journal of Management Studies, 38 (7), 973-993.
• Viedma, J. (2001). ICBS Benchmarksystemen voor intellectueel kapitaal. Journal of Intellectual Capital, 2 (2), 148-164.