Technieken en hulpmiddelen voor kennismanagement

PsicologíaOnline In dit artikel brengen we alle inspanningen van het bedrijf en de mensen zelf aan de huidige of toekomstige prestaties door middel van kennisoverdracht, het trainen van de houding en het verbeteren van vaardigheden te verbeteren. Dat is de reden waarom we een reeks zullen verkondigen en beschrijven Technieken en hulpmiddelen voor kennismanagement.

Mogelijk bent u ook geïnteresseerd: NLP (neurolinguïstisch programmeren) en werkstress. Interventietechnieken ter preventie van beroepsrisico's Index

1. proloog
2. tutoring:
3. coaching
4. mentoring
5. dubbelhartigheid
6. Rotatie van het personeel
7. Samenwerking en teamwork
8. Neem kennis
9. Ontwikkeling van leiders
10. Interview ontkoppelen
11. Zeg vaarwel

proloog

In het jaar 2001 kwam ik heel dicht bij het zeer bloeiende onderwerp van de Kennismanagement, Dit waren momenten waarop de nieuwe economie, dat wil zeggen de op kennis gebaseerde bedrijven, helemaal verliefd waren op investeerders en de beheer van menselijk kapitaal onontbeerlijk voor de ontwikkeling van al deze projecten werd, sommigen spraken het zou nog rage en anderen verdedigde uiteindelijk in de plaats die het verdiende om die rijkdom te genereren had gezet.

Tegenwoordig begrijp ik dat de posities niet zo tegengesteld zijn en dat alle bedrijven die van het nieuw of de oudje economie hebben de echte waarde van mensen begrepen en dit wordt gezien in de prominente en toenemende professionalisering van human resources-afdelingen in alle soorten organisaties.

Bij de ontwikkeling van dit artikel zal ik een aantal technieken die geïsoleerd worden, kunnen niet worden geïdentificeerd die handige tools voor het beheren en kennis uit te breiden zijn, maar samen gezien als onderdeel van een bedrijfsstrategie brengen grote waarde in het beheer van deze bron die altijd bespreken hij is er geweest, hoewel we anders genoemd of minimizábamos het belang ervan.

Allereerst zal ik vertrouwen op de ideeën van James Jenks, die voor dit doel de volgende hulpmiddelen identificeert:

• assesment: Regelmatige beoordeling van trainingsbehoeften, beoordeling van sterke en zwakke punten.
• Ontwikkeling van opdrachten, jobrotaties of bewegingen van het ene departement naar het andere.
• Ontwikkeling van projecten of taken in relatie tot je ervaring en speciale vaardigheden.
• Ontwikkel en profiteer van public relations manager.
• Interne cursussen, ontstaan ​​in de trainingsprogramma's van het bedrijf.
• Externe cursussen: korte seminars “ingeblikt” of vooraf bewapend in relatie tot de behoeften van het bedrijf.
• schaduwing (follow-up): on-the-job training met de supervisie van een meer ervaren manager.
• Zelfontwikkeling gericht op vergelijkbare gebieden en direct toepasbaar op werk.

tutoring:

Dat zijn ze gericht op het perfectioneren van relaties Zij vestigden tussen medewerkers, zodat een werknemer, meestal senior of hetzelfde, maar meer ervaren, speelt de rol van adviseur, behavioral modellering, facilitator van contacten en algemene ondersteuning.

coaching

Deze figuur van coach, coach, het wordt in sommige bedrijven gebruikt assisteren senior managers. Tegenwoordig is het mogelijk om hen te zien in de vergaderingen van de leiders om te praten en te werken aan de verworven kennis en de te ontwikkelen onderwerpen.

Het algemene doel is om leiders te helpen die hun vaardigheden moeten verbeteren of verbeteren in een specifieke sector.

We kunnen het definiëren als: een gepland ontwikkelingsproces gericht op het ontdekken en vrijgeven van het leerpotentieel van een persoon of een team, om de bedrijfsresultaten en persoonlijke tevredenheid te verbeteren.
Er zijn verschillende categorieën coaching deejecutivos:

Feedback-coaching: de duur ervan ligt tussen één en zes maanden, de executive ontvangt feedback via een programma dat hem helpt om getraind te worden om te reageren op specifieke behoeften.

Volledige ontwikkelingscoaching: de duur ervan ligt tussen zes en twaalf maanden, het is vastgesteld tussen coach en de leidinggevende een meer intieme en hechte relatie. Er wordt veel informatie verzameld van de persoon, waarbij verschillende personen, directeuren, collega's, medewerkers en soms klanten, leveranciers en zelfs familieleden worden geïnterviewd..

Zodra de gegevensverzameling is voltooid, ontmoet de trainer de uitvoerende macht om de resultaten te analyseren en een ontwikkelingsplan te ontwikkelen.
De coach werkt totdat het plan is uitgevoerd en dit heeft het nagestreefde doel verbeterd.

Task Coaching: dit soort coaching stelt voor om leidinggevenden kennis en vaardigheden te geven op een bepaald gebied (marketing, financiën, publieke presentaties, etc.)
De trainers zijn experts in een specifieke discipline en er worden voldoende sessies georganiseerd om ervoor te zorgen dat de persoon de juiste kennis en vaardigheden van dat onderwerp heeft verworven.

Opgemerkt moet worden dat de coaching voor leidinggevenden moet het in de rest van de strategie om de kennis te ontwikkelen en dat deze investering niet door iemand gemonopoliseerd wordt.

mentoring

Een mentor is een figuur met enige ervaring die helpt om te leren, toont wegen, begeleidt. Het is een facilitator van een ontdekkings- en affirmatieproces.

Het zijn altijd twee mensen die tot dezelfde organisatie behoren.

Hij vertelt ons, Chip Bell, expert consultant in mentoring, De mentor moet, net als zijn leerling, vier belangrijke functies hebben, zodat de relatie winstgevend is: nederigheid, nieuwsgierigheid, vertrouwen en luistervermogen.

De te volgen stappen voor een goede implementatie van een programma zijn:
Zorg eerst voor de roeping van de interveniërende partijen; de tutor en de persoon moeten overtuigd zijn van de voordelen van de te ontwikkelen taak.

Ten tweede houdt deze activiteit in opleiding en opleiding, van de persoon onder curatele, en ook van de tutor, want als het nooit eerder was, zou je wat training in dit opzicht moeten krijgen.

Deze praktijk ontstaat in de jaren tachtig, wanneer veel bedrijven zich bezighouden met diepgaande personeelsregelingen, structurele veranderingen, geografische en functionele mobiliteit.

Tegen deze achtergrond willen bedrijven waarden zoals loyaliteit, vertrouwen, identificatie met de bedrijfsdoelstellingen herstellen in de werknemer.

Daarom probeert het de kennis, ervaringen, criteria en beslissingen met hen te delen via de programma's van mentoringservices.

Deze programma's zoeken prioritaire doelstellingen zoals:

• De training van toekomstige managers.
• De verbetering van de relaties tussen managers en werknemers.
• Het openen van een feedbackkanaal van lagere naar hogere niveaus.
• Kennismanagement in de organisatie.

De relatie is gebaseerd op de afspraak om regelmatige contacten te onderhouden gedurende een bepaalde periode. De relatie mag niet onderhevig zijn aan een directe hiërarchie onder de betrokkenen. Zowel mentor als discipel moeten in staat zijn de term van het programma te scheiden zonder het op informele wijze te hoeven voortzetten. Hiervoor moet de discipel vanaf het begin duidelijk hebben wat hij van zijn mentor wil krijgen, communiceren en ernaar streven om het te bereiken.
Een van de mogelijkheden die dit beleid ons biedt, is de mogelijkheid om stilzwijgende kennis vast te leggen, waarbij oudere werknemers mensen met minder ervaring kunnen trainen. Er wordt gedacht dat de beste leiders uit andere leiders komen die ze hebben gevormd.

Met betrekking tot kennisbeheer, wil de mentor hun kennis van people management en bedrijfsbeheer en administratie toelichten.

Maar de mentor die voor die kennis moet zorgen “stromen” in de hele organisatie, zodat het proces zichzelf herstelt en niet vindt dat het voortdurend wordt herhaald.

Zelfsturende carrière

Mensen werken niet langer hun hele leven in dezelfde organisatie; om die reden; hun loopbaan behoort hen toe en zij moeten iets doen om hen te leiden.

In het schema van voorgaande jaren, toen bedrijven alleen verantwoordelijk waren voor de loopbaanontwikkeling van hun werknemers, waren ze ook verantwoordelijk voor het behoud van hun inzetbaarheid. In het huidige schema waarin een persoon meerdere keren in de loop van zijn beroepsleven verandert, is zij verantwoordelijk voor de veranderingen die zij aanneemt en is zij vanuit dit oogpunt verantwoordelijk voor haar carrière.

Open Race of Vacatures plaatsen

In deze gevallen opent het bedrijf alle posities en vragen mensen de posities aan die ze willen innemen. Het is een manier om de aanpak van de race zelf te kanaliseren vanuit een persoonlijke actie: uitleggen dat je wilt deelnemen aan een zoekopdracht binnen het bereik van het bedrijf zelf.

Bedrijven die deze tool met succes toepassen, doen dit eerst in een ruimte van vrijheid van meningsuiting, waar mensen kunnen zeggen zonder angst voor represailles die hun positie willen veranderen en groeien..
Een andere sleutel is de informatie: deze moet transparant worden verspreid, wat zijn de interne zoekopdrachten en wanneer wordt besloten om naar de markt te gaan.

Young Professionals Plan

Het is de selectie van een groep mensen die met een geleide training uit hetzelfde programma toekomstige managers of sleutelfiguren in de organisatie zullen zijn.

Om deze programma's succesvol te laten zijn, is het noodzakelijk dat het maximale rijgedrag en de belangrijkste managers het carrièreplan van deze jongeren duidelijk hebben.

Het is niet alleen haalbaar om ze in grote organisaties toe te passen, maar iedereen die denkt dat hun personeel de intellectuele hoofdstad is van hun bedrijf en ze als strategisch beschouwt voor hun bedrijf, moet rekening houden met jongeren voor de toekomst van hun organisatie..

De verschillende programma's voor jongeren:

• Beurzen en stages: voor studenten in het midden van de carrière en tot 70%.
• Stagiairs: voor universitaire studenten met 85% van de goedgekeurde en bestudeerde vakken van het afgelopen jaar.
• Programma's voor jonge afgestudeerden die de organisatie binnenkomen in een afhankelijkheidsrelatie.

Een belangrijk aspect van dit proces is de werving via verschillende kanalen:

• advertenties: originaliteit wordt gezocht en het beeld en de waarden van het bedrijf overgedragen. Ze verschillen van traditioneel zoeken.
• De universiteiten: Er worden presentaties gemaakt met video's en materiaal van het bedrijf wordt afgeleverd.
• De genoemde: Jongeren uit eerdere nesten hebben interesse.
• Wanneer het programma bekend is, kunt u dit invoeren het curriculum van de website van het bedrijf.

De kenmerken en voordelen van deze programma's in het algemeen zijn bekend om wat in de selectieprocessen zou moeten werken met grote groepen, die de duizend kandidaten kunnen passeren.

De stadia die betrokken zijn bij het programma beginnen met het ontvangen en lezen van het curriculum vitae, waarna groepsinterviews worden gehouden waar de kenmerken van het programma, groepbeoordelingen van potentieel en persoonlijkheid en beoordeling worden gepresenteerd met de medewerking van toekomstige leiders..

Daarom is dit aantal na het behalen van de eerste tests bij het zoeken naar toekomstige leiders aanzienlijk verminderd en komt u in een meer specifieke fase van het proces, waar in dit afzonderlijke geval:

• Een diepgaand individueel interview met Human Resources.
• Diepe interviews met eventuele eindbazen, die er vijf kunnen bereiken.
• Psychologische evaluaties.
• Technische evaluaties, in sommige gevallen.
• Taalevaluaties.
• Laatste wervingsgesprek.

De meest voorkomende activiteiten in deze programma's zijn:

• Cursussen in traditionele stijl.
• Training op de werkplek.
• workshops.
• tutoraten.
• Speciale werken (projecten).

dubbelhartigheid

Deze techniek beschreven door Nonaka, over het management van het kenniscreërende bedrijf, het bestaat uit het opzetten van een organisatie die processen, projecten, operationele activiteiten en richtlijnverantwoordelijkheden dupliceert.

Het fundamentele principe van de organisatiestructuur van Japanse bedrijven is het dubbelhartigheid.
Duplicatie is belangrijk, omdat stimuleert communicatie en een meer frequente dialoog. Dit genereert een “gemeenschappelijk cognitief terrein” onder werknemers, en op deze manier vergemakkelijkt de overdracht van stilzwijgende kennis.
Als leden van de organisatie achterbaks informatie delen, kunnen ze vastleggen wat anderen proberen uit te drukken. Dit maakt het mogelijk om de nieuwe expliciete kennis uit te breiden naar het hele bedrijf, zodat het kan worden geïnternaliseerd door de andere werknemers.

De logica van dubbelhartigheid het moet worden begrepen als een overlappingsproces waarbij de verschillende functionele afdelingen samenwerken door middel van een gedeelde taakverdeling.

¿Waarom twee of meer groepen werknemers toewijzen voor hetzelfde productontwikkelingsproject?.
Omdat, wanneer er een gedeelde verantwoordelijkheid is, de informatie wordt vermenigvuldigd en het vermogen van het bedrijf om concepten te creëren en in de praktijk te brengen, wordt versneld..

Gratis toegang tot alle bedrijfsinformatie dient om dubbelhartigheid te genereren.

De sleutel is om medewerkers voortdurend aan te moedigen om alles wat ze als bewezen en veilig beschouwen beschouwen, opnieuw te onderzoeken.

Rotatie van het personeel

De rotatie is een andere manier om kennis te genereren en om de waarde van medewerkers te vergroten om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en het bedrijf vanuit meerdere perspectieven te leren kennen.

Deze programma's zijn enkele van de effectievere methoden voor het overdragen van kennis, Omdat in veel bedrijven kennis en ervaring alleen bij sommige mensen wordt aangetroffen, hebben medewerkers die dagelijks in contact staan ​​met deze experts veel baat bij hun vaardigheden en kennis, maar hun vakgebied de invloed is vrij beperkt, dus het feit dat ze naar verschillende delen van het bedrijf worden overgebracht, dient om de overdracht van die rijkdom te vergemakkelijken.

Samenwerking en teamwork

De teams verander individuele inspanningen vaak in buitengewone successen. Studies van high-performance teams laten zien dat groepen vaak individueel talent naar collectieve prestaties drijven. Tegenover sterke eisen lossen teams problemen beter op dan geïsoleerde individuen, naast het overdragen van kennis en een stijl van werken.

Neem kennis

Het idee bestaat uit investeren in externe leveranciers Ze dragen ideeën, nieuwe kaders en instrumenten bij om de organisatie te versterken. Adviseurs en onderaannemers, effectief gebruikt, kunnen hun kennis delen, een nieuw en beter plan maken, zelfs dan degenen die, omdat ze dichtbij het werk zijn, het niet hebben bereikt.

Veel bedrijven zijn dat wel leren om adviseurs te gebruiken, niet om van hen afhankelijk te zijn. Deze aanpak vereist aanpassing van de modellen van de adviseurs, niet van toepassing, aangezien elk bedrijf zijn eigen manier heeft om die ideeën toe te passen. De kennis moet worden overgedragen aan de klantorganisatie, zodat de consultants onnodig worden vanwege hun eigen werk.

Het bedrijf moet de methoden en instrumenten van de adviseurs ontrafelen zodat uw werknemers ze later kunnen reproduceren en inzetten. Lenen betekent minder focussen op projecten en meer op herstructureringsmethoden met behulp van de consultant.

Het succesvolle gebruik van een adviseur betekent “leen hun kennis om het hun eigen te maken”, in tegenstelling tot het huren ervan.

Ontwikkeling van leiders

Wanneer een organisatie heeft vastgesteld wat de eigenschappen zijn van een goede leider op basis van hun organisatiecultuur en professionele omgeving, is het van essentieel belang dat zij het managementontwikkelingssysteem ontwerpen, implementeren en oriënteren op hun eigen doelen..

We moeten in gedachten houden dat in een organisatie die zich voordoet als een overdrager van kennis, De belangrijkste verantwoordelijkheid van een goede leider is om andere leiders persoonlijk te ontwikkelen.

We moeten investeren in bestaand personeel om het te versterken en te verbeteren. Een deel van het leren wordt gedaan in programma's en opleidingscentra; Er wordt veel meer gedaan in praktijken tijdens het werk. In beide gevallen cultiveren managers hun intellectuele kapitaal door te investeren in leren waarin onderzoek wordt gecombineerd met actie, nieuwe ideeën oude en gedragsveranderingen vervangen.

Een constructieve strategie van intellectueel kapitaal werkt wanneer topmanagers ervoor zorgen dat ontwikkeling meer is dan alleen een academische activiteit, wanneer training gekoppeld is aan bedrijfsresultaten, niet aan eenvoudige theorie, wanneer leren actief is en systematisch leren van werkervaringen.

Interview ontkoppelen

In bedrijven waar ontkoppeling plaatsvindt zonder traumatische gebeurtenissen of door het vrijwillig vertrek van de werknemer, hebben we in dit geval een krachtige gelegenheid om directe feedback te ontvangen van iemand die, zonder beperkt te zijn door zijn lidmaatschap van de organisatiestructuur, relevante informatie uit de eerste hand kan geven.

Sommige auteurs bevelen aan laat een tijdsperiode verstrijken tussen de exit en dit soort interviews, Om meer objectiviteit te bereiken, bevelen anderen aan om dit in de kortst mogelijke tijd te doen.

Zeg vaarwel

Volgens het idee van Dave Ulrich, denken we dat managers moeten personen die niet aan het vereiste minimum voldoen, ontslaan. Soms zijn eerder gekwalificeerde personen, maar die geen nieuwe vaardigheden hebben ontwikkeld, niet langer nieuwe werkmethoden. Andere keren kunnen ze niet veranderen, leren en zich aanpassen.

Een bedrijf moet de moed hebben om te vuren systematisch naar het laagste percentage.
Het personeel moet weten wat van hen wordt verwacht; zowel degenen die het bedrijf verlaten als degenen die erin blijven, moeten weten waarom.

Ik wil benadrukken vanuit mijn ervaring dat kennis geen goed is dat direct kan worden gemanipuleerd, dus ik heb geprobeerd om die technieken te benadrukken die beide partijen ten goede komen, het is niet zo dat we als gebiedsmanagers erin slagen om mensen hun meest waardevolle bezit te onthouden , wat is uw knowhow, wat we proberen te doen, is een omgeving creëren waarin de betrokken personen uit de vergadering en de uitwisseling deze competenties kunnen uitbreiden en ontwikkelen om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken, maar zonder te vergeten dat de media nog steeds tot hen behoren.