Organisatorische complexiteit - Organisatorische structuren

de ingewikkeldheid het verwijst naar het veelvoud van structurele eenheden waarin de leden van een organisatie zijn gegroepeerd. Eenheden die kunnen worden vastgesteld op basis van rollen, posities, kennis, functies, bereiken, enz. De vorming van deze eenheden vindt plaats via een proces van differentiatie dat plaatsvindt door de segmentatie van de bestaande structuur of de toevoeging van nieuwe eenheden aan die structuur. Dankzij het differentiatieproces is er een toename in organisatorische complexiteit Volgens auteurs heeft dit consequenties voor andere structurele aspecten van de organisatie, zoals de communicatiesystemen, het formalisatieniveau en de mate van centralisatie. De eenheden waarin de leden van de organisatie kunnen worden geclassificeerd, verschillen verticaal en horizontaal.

1. Organisatorische complexiteit
2. Relaties tussen organisatorische complexiteit en contextuele factoren
3. Relaties tussen organisatorische complexiteit en andere structurele dimensies van de organisatie

Organisatorische complexiteit

de horizontale differentiatie het verwijst naar de taakverdeling tussen de verschillende afdelingen en eenheden van de organisatie, de taakverdeling tussen zijn leden door het vaststellen van de verschillende posities en taken en de verdeling van kennis die nodig is voor de vervulling van de taken en organisatorische doeleinden. Price (1968) wijst erop dat de mate van complexiteit van een organisatie kan worden beoordeeld op basis van het opleidingsniveau van zijn leden, zodat meer onderwijs een grotere complexiteit oplevert. Organisatorische complexiteit doet het probleem rijzen van de mate van professionalisering van zijn leden als een variabele die het type structuur van de organisatie zelf beïnvloedt. Kenmerkende aantekeningen van de professionele leden die deelnemen aan de organisaties:

• Ze hebben een superieure academische en technische opleiding aan die van andere mensen die ook posities in de organisatie hebben, wat hen toestaat om een ​​lichaam van kennis, normen, houdingen en waarden te hebben waardoor ze meer op andere componenten van hun beroep lijken dan op de andere leden van hun eigen organisatie ;
• vergroot het gevoel van persoonlijke autonomie in relatie tot werk en oriëntatie naar de cliënt toe en zijn specifieke behoeften.
• beslissende kracht ontleend aan hun gespecialiseerde kennis.

Aspecten die dat kunnen conflicten in de organisatie veroorzaken bij het integreren van dit type leden; integratie die belangrijke repercussies kan hebben op de structuur van de organisatie zelf, de centralisatie ervan, de communicatienetwerken en de formalisering ervan.

Verticale differentiatie, differentiatie die voortkomt uit de verdeling van de arbeid zelf. De verschillende posities van een organisatie worden niet alleen gedifferentieerd volgens de functies die in elk van hen moeten worden vervuld, maar ook volgens de rangorde die deze functies innemen.

De differentiatie in functie van de verschillende niveaus van hiërarchie is een kenmerk van de organisatorische complexiteit die niveaus van macht en verschillen in de functies van supervisie, controle en coördinatie aangeeft. De administratieve component van de organisaties en hun verhouding ten opzichte van de nº totaal van leden die zich vormen.

Het gaat over de leden van de organisatie verantwoordelijk voor het coördineren, faciliteren, ondersteunen en begeleiden van de activiteiten van de organisatie, zodat deze effectief worden uitgevoerd. De meest gebruikte maatregelen om de administratieve component te bepalen zijn:

• het aandeel administratief personeel over het totaal van de leden van de organisatie
• de breedte van de controle, het aantal ondergeschikten dat een supervisor heeft binnen de organisatie.

Beide vormen problemen praktisch die voortvloeien uit de conceptuele afbakening van de termen bij het bepalen van de concrete waarden van een bepaalde organisatie. Ze zijn niet uitwisselbaar, omdat het aandeel managers gegevens van de organisatie als geheel biedt, terwijl de breedte van de controle gegevens biedt van verschillende specifieke eenheden binnen de organisatie.

Empirisch onderzoek stelt algemene trends vast in de relaties tussen verticale differentiatiemaatregelen en horizontale differentiatiemaatregelen. Blau et al. erop wijzen dat horizontale differentiatie in een organisatie positief verband houdt met verticale differentiatie als het om deskundig of professioneel personeel gaat, terwijl er sprake is van een omgekeerde relatie als het niet-gespecialiseerd personeel en routinetaken betreft.

Meyer (1968) en Blau et al. (1966) wijzen erop dat er een verband bestaat tussen de complexiteit van de organisatie en het aandeel van de administratieve component. Een hoge complexiteit van de kennis van de leden en van de taken vermindert het spectrum van controle van de meerderen in de organisatie.

Relaties tussen organisatorische complexiteit en contextuele factoren

TECHNOLOGIE

Onderzoek toont in algemene termen een positieve relatie tussen technologische complexiteit, tussen complexiteit van kennis en grondstoffen als kenmerken van technologie en verschillende aspecten van differentiatie.

Horizontale differentiatie (van afdelingen, functionele eenheden, beroepen, functies en kennis) en verticaal (n)º van hiërarchische niveaus) zijn direct gerelateerd aan de complexiteit van technologie. In organisaties met een hoge mate van professionalisering, zelfs op het laagste niveau (professionele organisaties), is er een positieve relatie tussen technologische complexiteit en het aandeel van de administratieve component. De relatie tussen technologische complexiteit en het controlespectrum is negatief.

SIZE

Hoe groter de organisatiegrootte, hoe groter de horizontale en verticale differentiatie in de verschillende dimensies. De Blau-groep heeft consequent sterke positieve relaties gevonden tussen de organisatiegrootte en verschillende soorten differentiatie: horizontale (beroepsposities) en verticale (hiërarchische niveaus).

Relaties tussen organisatorische complexiteit en andere structurele dimensies van de organisatie

De centralisatie in besluitvorming toont een negatieve relatie met de complexiteit van de organisatie. Relatie die is gevonden in de 3 soorten horizontale differentiatie: differentiatie van afdelingen en eenheden, differentiatie van banen en differentiatie van kennis.

Dit gebeurt wanneer de gedifferentieerde organisaties een zekere mate van professionalisering onder hun werknemers presenteren. Als het soort werk dat in gedifferentieerde organisaties wordt uitgevoerd een routinewerk is, gaat de grotere differentiatie meestal gepaard met een grotere centralisatie, waardoor een directe relatie tussen beide variabelen tot stand wordt gebracht..

Verticale differentiatie, door het versterken van de machtdelegatie, is negatief gerelateerd aan centralisatie, omdat tussenliggende en lagere niveaus in grotere mate deelnemen aan de besluitvorming. De relaties van complexiteit met de formaliseringsaspecten van de organisatie ze vereisen het onderscheid tussen 2 soorten formalisering. Er is een vorm van formalisering die normen en procedures vaststelt voor het functioneren van de gehele organisatie als geheel en die willekeur en macht van het senior management aftrekt..

Er is een formalisatie over regels en procedures gerelateerd aan de specifieke taken uit te voeren in elke taak, die vernauwingen oplegt aan het gespecialiseerde personeel dat de neiging heeft om hun werk uit te voeren op basis van hun professionele kennis en geen strikte regelgeving accepteert, door het management van de organisatie.

De relaties tussen de formalisering en de complexiteit van de organisatie variëren afhankelijk van het type formalisatie in kwestie. De relatie van de formalisering van regels en procedures met betrekking tot de specifieke taken van elke positie met de complexiteit is negatief, wat zich voordoet met betrekking tot horizontale en verticale differentiatie, vooral als de leden van de organisatie professionals zelfs op de laagste niveaus.

De relatie is omgekeerd met formalisering als het opstellen van regels en procedures die het functioneren van de organisatie als geheel regelen en de relaties tussen verschillende rollen, productiesystemen, enz. Bepalen..

Kind, Meyer en anderen hebben positieve relaties gevonden tussen horizontale en verticale differentiatie en de mate van formalisering van een organisatie. Er zijn bepaalde relaties tussen de differentiatie van een organisatie en de mate van verticale communicatie, die over het algemeen positief is.