Professionele bureaucratie - voorbeelden en betekenis

Als de organisatie te maken heeft met complexe situaties met complexe taken, is een gecentraliseerde structuur effectief. Er is een bureaucratische structuur als formalisering mogelijk is, op basis van de voorspelbaarheid van taken. De juiste structuur moet standaardisatie combineren met decentralisatie, wat de kenmerken zijn van geprofessionaliseerde bureaucratieën. De professionele bureaucratie is het bewijs dat organisaties kunnen zijn bureaucratisch zonder gecentraliseerd te zijn. Het operatieve werk is stabiel, wat leidt tot een gedrag "vooraf bepaald of voorspelbaar, in feite gestandaardiseerd".

Professionele bureaucratie

Het baseert de coördinatie tussen zijn leden op het standaardiseren van vaardigheden die worden bereikt door training en socialisatie. De professionals werken met een zekere onafhankelijkheid ten opzichte van hun collega's en zijn verbonden met hun klanten. Voorbeelden van dit type structuur zijn een ziekenhuis of een universiteit. de professionele bureaucratie is een organisatie die haar werking baseert op de standaardisatie van gedragingen en procedures, die wordt bereikt door het ontwerpen van taken door specialisten en toezicht.

De standaardisatie van gedrag en procedures wordt bereikt dankzij de professionalisering van de leden, wat betekent dat een groot deel van de standaardisatie wordt bepaald door verenigingen en professionele groepen en niet door de organisatie. In de mechanische bureaucratie overheerst de hiërarchische autoriteit, in de geprofessionaliseerde staat de autoriteit van de expert van groter belang. Het is een set van professionals met kennis, vaardigheden en gespecialiseerde technieken die in bepaalde situaties kunnen worden toegepast om de wensen van klanten op te lossen. Een van de belangrijke bedrijfsprocessen Het is het proces van diagnose, classificatie en indeling van de situatie aan de specifieke set van vaardigheden en technieken die worden gebruikt om het probleem van de klant op te lossen te bepalen. Perrow (1970) stelt vast dat mensen en plaatsen categoriseert in klassen die enorme middelen nodig hebben om als uniek en in staat om een ​​grondige analyse te behandelen elk geval. De categorieën stellen ons in staat te ontwikkelen zonder op elk moment door te moeten gaan met het nemen van beslissingen. Aard van de organisatie die de onzekerheid van hun omgeving lost door het categoriseren van klanten op basis van de diensten die zij verlangen, dat wil zeggen, een indeling op basis van vraag uit de markt samenvalt met een indeling van de functies van de professionals die dienen ( functionele indeling).

Het belangrijkste personeel zijn de professionals, omdat zij de centrale taken uitvoeren. Het personeel heeft veel entiteit. Andere partijen zoals analisten technologische systemen, middenmanagers of managers hebben een minder relevante rol. Deze organisaties hebben sterk gedecentraliseerde structuren in hun horizontale en verticale aspecten. Een deel van de macht (op basis van de kwaliteit van de expert) en het vermogen om beslissingen te nemen, blijft op het niveau van de werknemers (professionals), die de specifieke problemen van hun klanten moeten oplossen. De professionals nemen als een basis referentiepunt, bij het nemen van beslissingen, de normen en indicaties van beroepsverenigingen in grotere mate dan die vastgesteld door de organisatie zelf.

De loyaliteit van de professional is verdeeld en ervaart conflicten wanneer hij moet voldoen aan de eisen van de organisatie en die van zijn professionele groep. Het wordt meestal sterker geïdentificeerd met hun professionele groep dan met de organisatie waarin ze werken. Professionele bureaucratieën neigen ertoe democratische structuren aan te nemen waarin de controle op de meest elementaire niveaus van de organisatie blijft. Werknemers controleren een deel van de beslissingen met betrekking tot hun eigen werk en trachten collectieve controle te hebben over de administratieve beslissingen die hen aangaan, zoals die met betrekking tot aanwerving, promoties of toewijzing van middelen, worden ook wel genoemd "collegiale organisaties".

Hoewel de kracht van de professionals opmerkelijk is, hebben de manager of managers niet altijd weinig macht. De professional, manager of manager, hoewel hij de leden van de organisatie niet rechtstreeks kan controleren, voert functies en rollen uit die hem aanzienlijke indirecte macht geven. Het moet meerdere conflicten oplossen tussen de verschillende leden die gewoonlijk uit de classificatieprocessen voortkomen, niet altijd adequaat en effectief om alle gevallen te bepalen.

Deze managers zijn rechtstreeks verantwoordelijk voor de relaties met de buitenwereld en voor de vertegenwoordiging van de organisatie en spelen een essentiële rol bij het verkrijgen van middelen. Directe toewijding aan administratieve kwesties geeft hen een feitelijke macht over andere collega's die zich voornamelijk bezighouden met taken van professionele aard. In deze macht zullen ze blijven zolang ze de doelen en belangen dienen van de meeste leden of degenen die meer macht hebben.

Mechanische bureaucratische structuur

Beschreven door Weber, Het wordt gevonden in organisaties die worden gekenmerkt door repetitieve, eenvoudige en zeer gestandaardiseerde werkprocessen. Ze hebben een grote wildgroei aan regels en voorschriften en een formalisering van communicatie via gevestigde kanalen. Ze tonen brede werkeenheden op het lagere niveau, een gecentraliseerde structuur van macht en besluitvorming en een aanzienlijke administratieve component met een duidelijk onderscheid tussen lijn en personeel. De verschillende soorten leden binnen deze organisaties vertonen specifieke kenmerken.

de arbeiders zij voeren hun taak uit in een zeer gestroomlijnde workflow met een duidelijke taakverdeling die wordt gecoördineerd dankzij een sterke formalisering en directe supervisie. Typen coördinatie en de aard van de taak die de vorming van grote werkeenheden mogelijk maakt.

de administratieve component Het is wijd ontwikkeld. Het bestaat uit een groot aantal mensen die proberen om problemen die kunnen ontstaan ​​voor de "productie machine" op te lossen niet te stoppen: supervisors vervullen 3 functies: problemen die zich voordoen tussen de werknemers op te lossen, in samenwerking met analisten technologie en planning, het doorsturen van informatie op en neer faciliteren (informatie verstrekken aan de bazen en regels bekendmaken, wijzigingen enz. aan ondergeschikten); analisten en planners technologie zijn essentieel omdat de organisatie is vooral afhankelijk van de standaardisatie van het werkproces, door de analyse en planning taken zoals elementaire coördinatie-systeem. Planning die een geweldige n introduceertº van regels en normen en een goede dosis controle, die een fundamentele rol speelt omdat het de onzekerheid vermindert, zodat de bureaucratische machine zonder onderbrekingen werkt en de conflicten oplost die gemakkelijk kunnen veroorzaken.

boswachter (1965) wijst erop dat het netwerk van relaties dat het beste is voor productie niet noodzakelijk het beste is voor mensen. Als de technische doeleinden goed worden aangepakt, zal het resultaat een commercieel succes zijn, als de sociale resultaten succesvol zijn, zullen de resultaten een tevreden en meewerkend personeel zijn. De technische doelen kunnen beter worden gediend door conflicten en druk en er kan niet worden gezegd dat de meest effectieve bedrijven die waren met betere relaties en een nauwere identificatie tussen het personeel en het bedrijf..

de managers Ze hebben te maken met het bereiken van een efficiënte werking van de organisatie als geheel kijken en bestuderen van nieuwe procedures en verbeteringen voor de productie, ook van het oplossen van conflicten en het directe toezicht als basis voor de coördinatie van de verschillende afdelingen op niveaus Daarom is formalisering onvoldoende voor coördinatie op deze niveaus. Ze bezetten de enige functies die een brede en algemene kennis vereisen voor de specialisatie van de andere leden. Ze concentreren het grootste deel van de formele macht en zijn verantwoordelijk voor het opstellen van strategieën en algemene plannen. De aannames van deze planning zijn: het volledig rationele karakter, de duidelijke differentiatie tussen de formulering van strategieën en de implementatie ervan. De managers formuleren hun plannen en de ondergeschikten implementeren ze, binnen een schaal van middelen-ends tot hun realisatie door de arbeiders.

De mechanische bureaucratie heeft een inflexibele configuratie. Het is ontworpen voor één doel en kan daarin efficiënt zijn, maar het is niet in staat om grote veranderingen aan te brengen om zich aan te passen aan complexe en ongelijksoortige situaties. De verschillende onderdelen hebben als hun missie het verminderen en beheersen van veranderingen in de omgeving om ervoor te zorgen dat de machine naar behoren werkt, door onzekerheid te verminderen en mogelijke problemen die daaruit kunnen voortvloeien op te lossen..

Kenmerken van dit type structuur

Ze zijn alleen mogelijk in een stabiele en eenvoudige omgeving. Werk in complexe omgevingen kan niet worden gerationaliseerd in eenvoudige taken en dynamische omgevingen kunnen niet gemakkelijk worden voorspeld of gestandaardiseerd. Het wordt meestal gevonden in volwassen organisaties. Ze moeten groot genoeg zijn zodat herhaling en standaardisatie mogelijk en voldoende "oud" zijn, zodat ze de normen en procedures die moeten worden gebruikt kunnen uitwerken. Ze presenteren meestal een technisch systeem voor regelgeving, omdat dit het mogelijk maakt om het werk zo te ontwerpen dat het kan worden uitgevoerd in een proces van repetitieve en gestandaardiseerde aard..

Serieproductie is het meest karakteristieke technologische systeem. Externe controle, controle die centralisatie en formalisering bevordert en dit zijn de belangrijkste ontwerpparameters van een bureaucratische structuur van mechanische aard. De bestuurlijke departementen van de overheid die een grotere mate van externe controle hebben, zijn gestructureerd volgens deze kenmerken. Organisaties met bureaucratische structuren van mechanische aard zijn organisaties om stabiele taken uit te voeren, niet om nieuwe problemen op te lossen. Het is effectief in een reeks specifieke en duidelijk afgebakende werken, niet in de introductie van innovaties of in de aanpassing aan nieuwe, dynamische en onvoorspelbare omgevingen..

.