Het leiderschap in het bedrijf herdefiniëren

Ongetwijfeld, leiderschap is een van de beginselen van de bedrijfsvoering we hebben toegevoegd meer adjectieven (transformationeel, transactioneel, situationeel, relationeel, emotioneel, ethisch, verantwoordelijk, service, participatieve, inspirerend, trainer, charismatisch, visionair ...), en waarvan we meer diverse metingen doen. Misschien is het nodig om de betekenis ervan in de nieuwe economie in vraag te stellen, rekening houdend met het profiel van de nieuwe volgelingen: kenniswerkers. In feite duiken er nieuwe leiderschapsmodellen op, hoewel we misschien nog steeds in grote mate denken aan de arbeiders van het industriële tijdperk.

De lezer krijgt hier de kans om het niet eens te zijn met wat hij wil, maar deze schrijver wil van meet af aan een interpretatie van leiderschap verdedigen die, zonder anderen uit te sluiten die we ook zullen identificeren, de sanctie van de leiders zou eisen: “Voorwaarde van de leider toegekend door de volgelingen, die een bevredigende relatie en gedeelde verplichtingen veronderstelt, en die inspanningen en impulsen wil en emoties mobiliseert”. de leider zou dus een leider zijn van testamenten en inspanningen, katalysator van emoties, binnen een collectief dat het als zodanig herkent.

1. Het concept van leider bijwerken
2. Mijn ervaring met het benaderen van de DpH
3. Wat ik je voorstel

Het concept van leider bijwerken

Om deze relatie tot het bedrijfsraamwerk te brengen, moeten we denken dat het leidersleiders zouden de cognitieve en emotionele hechting van hun medewerkers moeten verdienen, na gedeelde doelen of doelstellingen. Zonder deze hechting zouden we kunnen spreken in bedrijven van managers, bazen, managers ..., maar misschien niet zozeer in leidinggevenden. En als ik het heb over het verkrijgen van hechting, zou ik niet willen zeggen - en de lezer zal het ook niet begrijpen - dat de werkers van vandaag blind worden gehouden voor specifieke mensen, maar vooral voor gedeelde doelen. Het is echter niet zeker dat de relatie tussen managers en werknemers in de kenniseconomie goed tot uiting komt in de modelleiders-volgers.

Ik denk dat, in feite, en hoewel er zijn andere manieren om te zien dat de nieuwe kenniswerkers (universiteit, of van een beroepsopleiding of andere middelen) -dícese bevatte belangrijke nieuwe economie zich manifesteren als professionals in autoliderados goede maatregel ( een nieuw relationeel kader tussen bedrijven en werknemers ontstaat en lijkt niet te volgen in de bedrijven, beide leiders (behalve samenspanning of medeplichtigheid), evenals doelen of doelstellingen die hun interesse, aandacht en psychische energie aantrekken. Maar na deze eerste reflecties wil ik dat onthouden het leiderschap is ook geïdentificeerd met:

• Positie aan het hoofd van het bedrijf, van een afdeling, enz..
• Taak van de eerste bestuurder, meestal in een veranderingsproces.
• Systeem, methode of stijl van regisseren van mensen.
• De rol van managers, complementair aan management.
• Familie van interpersoonlijke vaardigheden van de beste managers.
• Specifieke vaardigheid om anderen te begeleiden en te activeren na gemeenschappelijke doelen.
• Enthousiaste, aanstekelijke en integratieve houding na een collectieve prestatie.

Sterker nog, in deze tijden spreekt deze schrijver liever dan over leiders, maar spreekt hij eenvoudigweg van nieuwe managers en nieuwe werknemers. Maar ik reken erop dat de nieuwe economie nog steeds op weg is of proces, en daarmee zullen we zeker doorgaan met praten over leiders, hoewel we dat ook zullen doen vanuit het nieuwe profiel -dat Peter Drucker ons in detail heeft uiteengezet- van de nieuwe kenniswerkers:

• Zichtbare mate van persoonlijke en professionele ontwikkeling.
• Digitale en informatieve vaardigheden.
• Autonomie in prestaties en levenslang leren.
• Creatief vermogen en innovatieve houding.
• Professioneel op afstand en gehecht aan kwaliteit.
• Kortom, een waardevolle troef voor het bedrijf.

Drucker benadrukte ook dat deze werknemers, wiens relatie met het bedrijf evolueert, worden getoond trouwer aan hun beroep dan aan hun organisatie... maar ik kan me niet herinneren iets te hebben gelezen over zijn loyaliteit aan de grote leiders, van wie de frequente hebzucht overigens de veelgeprezen leraar in een van zijn laatste boeken aan de kaak stelde.

Natuurlijk, het spreken van corruptie, of hebzucht, narcisme, ego aanbidden, en dus kunnen we niet generaliseren, maar ook onderscheid moet worden gemaakt tussen machtige senior management aan de ene kant, en managers of middle managers, vernieuwde papier en minder kracht, andere. Maar, afgezien van die welke beschreven misbruiken van een aantal zakelijke leiders kopieën (het zou oneerlijk zijn om alleen Welch vermelden), en zich te concentreren op de middle managers, moeten we de overgang van een traditionele hiërarchische autoriteit benadrukken bedrijven om een ​​meer op kennis gebaseerde , en dat van een richtlijnfunctie van commando en supervisie naar een andere van ondersteuning en service.

Tot zover mijn bescheiden standpunt over moet het concept van leiderschap bijwerken, in de intentie om reflecties en zelfs meningsverschillen op te wekken, omdat alles zeker ingewikkelder is; maar ik zal nu mijn ervaring vertellen over het zoeken naar elektronische informatie over een recente poging om leiderschap in het bedrijf opnieuw te definiëren: management door gewoonten. Ik wilde het weerspiegelen door te ontnuchteren: ik geloof dat we lessen van uiteenlopende aard kunnen uitdiepen.

Mijn ervaring met het benaderen van de DpH

Onlangs overleden Peter Drucker in november 2005, en willen zien wat er nu is gezegd over management per doelstelling (50 jaar nadat de beroemde vader van het moderne management dit professionele managementsysteem had geschetst), ging ik op internet zoeken, waar Ik maak meestal serendipitous ontdekkingen. Al snel vond ik reparaties aan het systeem en ik vond de zogenaamde “richting door gewoonten” (DPH), dat leek een te zijn Noodzakelijke evolutie van management per doelstelling (DpO) en het adres op waarden (DpV). Ik zag ook dat een bekende Spaanse e-learningprovider, José Ignacio Díez (CEO van de voormalige Fycsa, nu geïntegreerd in “Elogos”), bood de DpH aan als een nieuw leiderschapsmodel en bood het ook aan als het vlaggenschipproduct voor 2006.

Ik was geïnteresseerd omdat ik DpO nooit met leiderschap had geassocieerd, dus PwD moest iets heel anders zijn: minder gerelateerd aan management en meer aan leiderschap. ¿De DpH zou komen om de richting van mensen in bedrijven correct te kanaliseren, en misschien waarden als integriteit of ondergeschiktheid aan de gemeenschap prediken?

En toen de richting door waarden naar voren kwam, was ik verrast dat het zich in verband wilde brengen met de richting door doelstellingen, en dat sommige mensen het als een substituut zagen: ik heb het over de jaren 90. Voor mij was de VP geen slecht idee, en Ik dacht ook nodig om bepaalde waarden in bedrijven te cultiveren (afgezien van het verkondigen ervan in posters), maar het leek niet realistisch om het te vergelijken met de doctrine van de DpO (die, zo überhaupt en naar mijn mening, in de aanvraag was vervalst). Ik was van mening dat ik professioneel moest blijven werken om belangrijke, goed geselecteerde en geformuleerde doelen te bereiken, competent moest zijn (sprak ook al over managementvaardigheden) en natuurlijk in het culturele kader van de organisatie (overtuigingen, waarden, stijlen ...).

In mijn zoektocht naar informatie over de richting door gewoontes (DpH), kwam ik tot een Deloitte & Touche-studie, opgesteld door Miguel Ángel Alcalá, algemeen directeur van de International Association of Management Studies:

“De uitdagingen van DpH zijn twee: om te bepalen welke de gewoonten zijn die bij de mensen passen, en om de paden te tonen om ze te bereiken. In deze strikte zin bestaat het werk uit de persoon die de waarheid van zichzelf in zijn daden overwint, en tegelijkertijd het volledige goed voor zichzelf, met zijn gedrag: de waarheid leven over het goede dat in elke handeling wordt gerealiseerd, en de realisatie van het goede ondergeschikt aan de waarheid over zijn eigen wezen”. Voorlopig bleef ik denken dat Drucker veel duidelijker was tijdens het schrijven en hoewel ik bij de tweede lezing dacht dat ik iets anders begreep, bleef ik ernaar kijken..

Van Javier Fernández Aguado, een van onze gerenommeerde experts en vader van deze nieuwe doctrine, las ik: “De doelstellingen van het bedrijf kunnen worden bereikt door bedreiging of door gewoonten. Het is gevaarlijk om te veel te vragen: op de korte termijn is het meestal erg handig omdat werknemers meer voor een tijdje werken, maar wanneer de baas is weggegaan, ontkoppelen de werknemers. Het is noodzakelijk om te weten hoe je door bedreiging met adres adressen kunt vervoegen door gewoonten, wat inhoudt dat je de beste wensen en interesses van elke persoon oproept in het werk dat ze doen."Ik bleef achter met het idee dat de nieuwe leider de beste wensen en interesses van elke volgeling zou moeten oproepen, maar ik moet bekennen dat ik het niet leuk vond dat de arbeiders de verbinding verbraken toen de baas vertrok: ¿We hebben echt dat beeld?

Ook van Miguel Ángel Alcalá kon ik lezen: “Met de richting door gewoonten (DpH) wordt een systemische (globale) afweging gemaakt van het werk en van de persoon die het uitvoert. DPH, met de vruchten van de arbeid, die vele Midden-Europese auteurs termijndoelstelling (extern vruchten van de arbeid) werk gezamenlijk verbeteren van de persoonlijke werk: wat er in de mens die hun plicht gedaan, wat gebeurt er in zijn gelijkheid. Een identiek objectief werk kan subjectieve werken omvatten die zelfs uiteenlopen”. Ik dacht dat ik de woorden begreep, hoewel ik de zinnen een beetje in de war raakte.

Van Isidro Fainé, algemeen directeur van La Caixa: “Van een koude richting door instructies ging naar een aseptische richting door doelstellingen. Nu, het Management door Waarden (geïntroduceerd in ons land door professoren Dolan en García), afkomstig van de Indiase gedachte; en Management by Habits (vruchten van professor Fernández Aguado dacht), gebaseerd op de Griekse cultuur, die zich manifesteert als kwaliteit instrumenten te blijven werken in het voordeel van elk lid van de organisaties waarin we werken. Dit is niet om de Management by Objectives vervangen en hen op te voeden als een uitdaging en voltooiing van de overheid te wijzen op de juiste manier, zodat elke werknemer aannemen deze nieuwe bevoegdheden, waardoor ze het voorstel af te Pindar: Het wordt wat dat moet je zijn”. Het lijkt erop dat het in werkelijkheid niet echt gaat om het vervangen van de DpO ...

Ik was al aan het nadenken over het kopen van Fernández Aguado's boek, toen ik instemde met een presentatie van het e-learning providerbedrijf waar ik eerder naar verwees, Fycsa (nu “Elogos”), opgesteld door Sandra Díaz voor een conferentie in Madrid (2005). Ik was me er niet volledig van bewust wat management met gewoonten bedoelde, maar mijn nieuwsgierigheid was gevoed en ik had eindelijk toegang tot recente informatie met betrekking tot de uitoefening van leiderschap. Ik kon meteen lezen: “Gewoonten, de neigingen om een ​​handeling te herhalen, kunnen deugden of ondeugden worden. Ondeugden zijn gewoonten die geen positieve doel voor de mens hebben, integendeel deugden hebben om een ​​perfecte man en daarom betrekken positieve handelingen (Aristoteles, 2001). Door het concept vanuit het oogpunt van deugd te analyseren, kan men zeggen dat het verworven gewoonten zijn die de uitvoering van goede daden vergemakkelijken”. (Ik begrijp dat het citaat verwijst naar een moderne versie van Nicomachean Ethics, geschreven door Fernández Aguado, en geen reïncarnatie van Plato's discipel).

Het lijkt erop dat bij de gewoonten-deugden die worden voorgesteld voor leidinggevende figuur samenhang en het vertrouwen dat elke werknemer brengt het beste van zichzelf ... Maar ook gaat om de fundamentele of kardinale deugden, hernoemen drie en postulaat perspectief (voor voorzichtigheid), billijkheid (voor rechtvaardigheid), balans (voor matigheid) en kracht. Het lijkt erop dat het wordt gepleegd door de manager-leider die zijn deugden-gewoonten zichtbaar maakt, om als voorbeeld te dienen voor zijn medewerkers..

Ook las ik in de presentatie van Sandra Díaz: “De DpH is het bereiken van de vertaling van de waarden van het bedrijf in dagelijkse acties die trachten de institutionalisering te overwinnen die kan ontstaan ​​tijdens het rijpingsproces van een bedrijf en de motivatie op geschikte niveaus te behouden, wat het resultaat is van het vermogen van individuen en organisaties om zichzelf opnieuw uit te vinden, niet om gedrag na te bootsen”. En ook: “De manager moet alle aspecten van de persoon in zijn geheel in acht nemen. De echte leider overwint de wil en emoties van de collaborateurs, manipuleert ze niet. Begrijp uw wensen en uw beslissingen. Werkt intelligentie, wil en emoties”. (De laatste zorgt ervoor dat ik reserveer als ik mezelf in de huid van de volgeling sta).

zagen ook een cijfer dat MBO werd voorgesteld als een verbetering ten opzichte van de richting instructies (DPI) te vervangen, de MBV wordt voorgesteld als een verbetering van de MBO en DPH gepresenteerd als een voordeel ten opzichte MBV : de noodzakelijke vooruitgang om als doctrine te dienen “voorbeeldige leiders”. Ik weiger om de geldigheid van MBO vraag (zelfs als je de zorg meer doelstellingen te formuleren), en te zien dat het grafisch vervangen of vervangen door een consistentie met geproclameerde waarden of louter door prediking van deugden-gewoontes. Maar dan, zoals ik voorstelde, MBO lijkt mij een solide methode voor het beheer mensen na ambitieuze maar haalbare doelen, terwijl MBV of DPH lijken meer met betrekking tot persoonlijke acties die gericht zijn op het effectief met acteren stijlen of de cultuur van elke organisatie (die logisch zijn eigen waarden of deugden formuleert).

Ik las de meeste dingen, maar ik denk dat ik genoeg zinnen die spreken van de DPH misschien niet altijd voldoende duidelijk en alleen willen benadrukken dat, als ik mij aan het verzamelen van elektronische informatie te beperken, kopieën virtuozen-het is om leiders hebben gespeeld (Ik veronderstel dat elke organisatie de deugden zal bepalen, zoals het met de waarden werd gedaan), die de intelligentie, de wil en de emoties van de arbeiders bewerken en wiens gedrag als voorbeeld zal dienen. Dit moet een synthese zijn die te simpel is, omdat Sandra Díaz wees op een complex proces van implantatie waarbij het ging om:

• Managementteam.
• Ontwerpteam.
• Interne docenten.
• Extern adviesteam.
• coaches.
• Protagonisten van het programma.
• Discussiegroepen.
• Trainers en referenties.

Dus de doctrine van Javier Fernández Aguado moet breder zijn, zoals hij zelf heeft bevestigd, onder andere omdat het verwijst naar zowel technische (hard) als gedragsmatige (zachte) gewoonten. Dit was echter niet precies de oplossing waar ik naar op zoek was om leiderschap te herdefiniëren, hoewel het misschien voor de lezer is. Het lijkt natuurlijk te wijzen op de verbetering van het gedrag, hoewel dit lijkt af te hangen van de gewoonten en deugden die in elk geval worden verkondigd, en trouw aan hen, zonder vervalsing tot gevolg te hebben. We hebben gezien dat onze gedragsgewoonten niet goed genoeg waren, ondanks de vele seminars die de afgelopen jaren over leiderschap in bedrijven werden gehouden; Het is niet vreemd dat sommige grote bedrijven een impuls overwegen, maar hun bijdrage aan de collectieve werkzaamheid en kwaliteit van leven in bedrijven moet worden gewaarborgd..

Wat ik je voorstel

Uiteindelijk moest ik enigszins kritisch zijn over het model dat ik had bestudeerd, hoewel ik me ervan bewust was dat ik er genoeg informatie over moest missen. Daarom voel ik me verplicht om u voor te stellen - hier op terug te komen - dat we onze aandacht richten op de nieuwe kenniswerkers. We moeten niet aandringen op een verkeerde of overdreven elitisatie van de leiders tegenover de volgelingen. In naam van leidinggevend talent hebben we veel jonge mensen ingestemd “met potentieel”, en vandaag weten we het goed. In de kenniseconomie, zoals het consolideert, wat de moeite waard is, is weten; Management is nog steeds belangrijk, maar kennis, gevoed door leren en permanente ontwikkeling, is van vitaal belang. Laten we teveel vergeten over managers en hun leiders labelen, om deel te nemen, van professionaliteit en ethiek, tot continu leren, kennis, innovatie, productiviteit en concurrentievermogen.

Ik zeg dat het om kennis gaat, want tegenwoordig heeft elk middelmatig complex product een essentiële grondstof: kennis. Veel producten, zonder te verwijzen naar de pc's zelf, zitten er vol mee “verstand”, van elektronische engineering of mechatronica: auto's, huishoudelijke apparaten, telefoons, kaarten ... Werknemers zijn een aanwinst voor het bedrijf voor zover ze weten, en waarin ze kunnen bijdragen aan de onvergeeflijke innovatie. Ze weten meer dan hun bazen en ze zijn zich bewust van het belang van hun kennis. Werknemers hebben bedrijven nodig, maar ze hebben ook kenniswerkers nodig. De arbeiders vragen niet om geaaid te worden, maar ze respecteren ze wel. (Dit alles is door Drucker gezegd, denk ik, en heel duidelijk).

Persoonlijk, mijn leven in een groot bedrijf, ik herinner me wat stoorde me was dat ze mij gevraagd om klussen te doen, zullen ze niet laten me dingen goed doen (nou ja, ook stoorde me dat ik nam voor een gek, zelfs als ze misschien wel bepaalde reden); Het is niet dat ik toen een voorbeeld was van een kenniswerker (die ongetwijfeld kennis daarvoor ontbrak), maar ik denk dat dat gebeurt met de werknemers waar ik het over heb: ze houden ervan dingen goed te doen zonder dat er een afdeling is van kwaliteit dat ze hun medailles ophangen, en ze willen hun kennis en creativiteit respecteren, zonder te regeren dat de beste ideeën die van de baas zijn. Ze houden er niet van als een leider de eer opeist voor hun leren en ontwikkeling. Ze vinden het niet leuk dat die autoriteit zichzelf opdringen. Ik ben bang dat Ze houden er niet van zich te laten leiden door iemand die ze niet hebben gekozen, hoewel ze ruimte willen vrijmaken voor hun emoties en hun intuïties die hun kennis vergezellen.

Hij zei dat wat telt, kennis is, omdat het de capaciteit vormt om te handelen; maar, afgezien van capabel zijn, moeten we het goed doen, met goede resultaten: we moeten bekwaam zijn in het competentieprofiel (kennis, technische vaardigheden, attitudes, intrapersoonlijke sterktes, sociale vaardigheden, gedragingen ...) die van ons worden geëist, en we hebben onszelf uitrusten met de metacompetenties die voor effectiviteit zorgen: onder hen, een soort protagonisme in onze professionele activiteit, noemen we onszelf - naast het initiatief - zelf leiderschap of zelfbeheersing. De lezer zal denken, en terecht, dat ik al voorbij ga (ongeveer 3.000 woorden): ik laat het dan. Bedankt voor uw aandacht, al dan niet vergezeld van instemming of afwijkende meningen. echt.